spenden magazin 2014 - page 27

veröffentlicht sie jährlich einen „Failure Re-
port“ (dt.: Fehlerbericht), der über das be-
richtet, was schief gelaufen ist: über falsche
Erwartungen, Vorannahmen oder Absichten
– in den weltweiten Projekten und im Büro.
„Es ist peinlich anzuerkennen, wenn wir
unsere Ziele nicht erreichen. Mindestens
genauso unangenehm ist es, sich darüber
Gedanken zu ma-
chen, wie wohl
die Spender auf
diese Fehler re-
agieren werden.
Das Paradox ist,
dass wir alles Erdenkliche tun, um diese
Peinlichkeit zu vermeiden, obwohl wir alle
wissen, dass wir aus Fehlern am meisten
lernen (…). Mehr noch: Wer offen Fehler zu-
gibt, beschleunigt Innovationen, die unsere
Arbeit verbessern“, lautet ihre Devise.
Fehlerkultur muss gelernt werden
Diese Erkenntnis ist zwar nicht neu. In der
Praxis aber tun sich viele Unternehmen
und Organisationen schwer mit einer trans-
parenten Fehlerkultur, die offenbar mit
dem tiefen Bedürfnis der Deutschen nach
Korrektheit und einer Null-Fehler-Toleranz
nur schwer vereinbar ist. Immerhin, der
Bundesverband Deutscher Stiftungen legte
kürzlich eine Studie zur Fehlerkultur der
Stiftungen vor. Sie kommt zu dem Ergebnis,
dass für viele Stiftungen „Erfolg tatsächlich
nicht nur das strahlende Ergebnis eines Pro-
jektes ist, sondern auch das Aufzeigen von
Wegen, die nicht zum Ziel führen“. Außer-
dem zeigten sich mehr als zwei Drittel
eine Frage, es ist eine Menge Un-
fug passiert, auch richtig teuer“, so
Helmut Asche vor einiger Zeit in
der Berliner Zeitung. Wer da so of-
fen über gravierende Fehler spricht, ist kein
anderer als der im Sommer abberufene Chef
eines noch relativ jungen Instituts, das die
deutsche Entwicklungszusammenarbeit auf
ihre Wirksamkeit und Wirtschaftlichkeit
überprüfen soll. Asche spricht aus Erfah-
rung. Schließlich war er selbst jahrelang als
Berater in afrikanischen Ländern unterwegs.
Von ihm stammt auch der Ausspruch, dass es
ein „ehernes Gesetz des Entwicklungserfol-
ges“ gebe. Damit meint er, dass Hilfsorgani-
sationen ihre Projekte oftmals zu zwei Drittel
bis drei Viertel als erfolgreich bewerten.
Hinter vorgehaltener Hand bestätigen Mit-
arbeiter aus Hilfswerken, dass sie Opfer ih-
rer eigenen Berichterstattung seien. Denn
auf den Websites, in den Broschüren und
Spendenmailings lauern überall Erfolge:
ob die Wasserversorgung erneuert wird,
Kinder endlich wieder zur Schule gehen,
Frauen Geburtshilfe erhalten oder die Er-
nährung in einer ganzen Region gesichert
wird. Alles läuft wie am Schnürchen. Wie
geplant, so geliefert. Kann das sein? In po-
litisch so schwierigen Ländern wie Afgha-
nistan, in dem vom Erdbeben erschütterten
Haiti oder in Togo, einem der ärmsten Län-
der weltweit? Wohl kaum.
Druck der positiven Botschaft
Wie aber könnte die Alternative aussehen?
Die meisten Organisationen hängen schließ-
lich am privaten Spendentropf. Und da die
K
Der hohe Wert
des Misserfolgs
Viele Hilfsorganisationen überprüfen regelmäßig, ob ihre Projekte
wirksam sind. Doch oft bleiben Fehler und Misserfolge unter Verschluss.
Eine unkluge Strategie, da Transparenz in diesen Fragen wertvoll ist
»
Devise „Tue Gutes und rede darüber“ sich
im wahrsten Sinne des Wortes auszahlt, ist
es ihnen nicht zu verdenken, dass sie diesen
Leitsatz beherzigen. Zumal es den Hilfswer-
ken auch darum gehen mag, in ihren eige-
nen Schlagzeilen eher positive Botschaften
über die in der Öffentlichkeit vielfach mit
Katastrophen, Misswirtschaft und Macht-
missbrauch assoziierten Länder zu verbrei-
ten. Denn die Spender sollen nicht entmutigt
werden, sich nicht abwenden angesichts der
komplexen Notlagen.
Probleme publik machen
Die kanadische Sektion der Organisation
Ingenieure ohne Grenzen erntete vor drei
Jahren viel Respekt in den angelsächsischen
Medien, als sie ihre Website
-
failure.com startete (dt.: Fehler zugeben). Die
Idee dahinter: eine Internetseite zu schaffen,
die – für die Öffentlichkeit zugänglich - über
kritische Projekte berichtet. Die Kanadier
luden andere Organisationen ein, über ei-
gene Beispiele für misslungene Projekte zu
berichten. Das gelang auch zunächst. Heute
allerdings dümpelt die Seite vor sich hin, es
gibt nur selten neue Einträge.
Die Ingenieure wird das nicht schrecken.
Ihre Glaubwürdigkeit in Sachen „Fehlerof-
fenheit“ bezieht die kanadische Sektion aus
einer ganz anderen Idee: Seit 2008 bereits
„Aus Fehlern lernen wir am meisten.
Wer Fehler zugibt, beschleunigt Innova-
tionen, die unsere Arbeit verbessern“
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